{"id":1293,"date":"2024-06-11T10:22:18","date_gmt":"2024-06-11T08:22:18","guid":{"rendered":"https:\/\/kreivoadr.com\/el-management-de-la-mediacion-en-empresas\/"},"modified":"2024-09-16T08:58:13","modified_gmt":"2024-09-16T06:58:13","slug":"el-management-de-la-mediacion-en-empresas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/kreivoadr.com\/es\/el-management-de-la-mediacion-en-empresas\/","title":{"rendered":"La mediaci\u00f3n en empresas y organizaciones"},"content":{"rendered":"\n

Dr. Javier Wilhelm<\/em><\/p>\n\n\n\n

La  Mediaci\u00f3n es un nuevo servicio para ayudar al ciudadano a resolver conflictos nacidos en el seno de la estructura social, de su comunidad o en la empresa en la que trabaja. Se trata de la creaci\u00f3n de un espacio que opera en la direcci\u00f3n de la \u201cprevenci\u00f3n de la conflictividad\u201c y en la mejora de la calidad de vida urbana. <\/p>\n\n\n\n

La mediaci\u00f3n es un procedimiento de resoluci\u00f3n de conflictos, sobre la base de la cual una tercera persona imparcial, el mediador, ayuda a las partes en conflicto, guiando una negociaci\u00f3n y orientando en la b\u00fasqueda de acuerdos satisfactorios rec\u00edprocamente, sin tomar decisiones sobre cu\u00e1l debe ser el resultado.<\/p>\n\n\n\n

Las organizaciones son un caldo de cultivo de conflictos, tanto internos como externos. La mediaci\u00f3n es una v\u00eda de resoluci\u00f3n para los mismos. Las t\u00e9cnicas (RAD) Resoluci\u00f3n Alternativas de Disputas,  en este \u00e1mbito comportan algunas caracter\u00edsticas particulares que las hacen diferenciar de otros. Los procesos de cambio continuos,  son una oportunidad para la creatividad y la innovaci\u00f3n de quienes viven en ellas.<\/p>\n\n\n\n

La mediaci\u00f3n no viene  a suplir las carencias del sistema judicial, ni se pone como una alternativa a la justicia, solo propone una v\u00eda, diferente de otras, con practica y conocimiento acerca de los conflictos. <\/p>\n\n\n\n

La mediaci\u00f3n constituye un instrumento relevante, que modifica la actitud de las partes hacia el conflicto y su grado de participaci\u00f3n en la soluci\u00f3n del mismo, desarrollando simult\u00e1neamente un comportamiento profundamente fortalecedor de la organizaci\u00f3n; con lo cual estamos ante un modelo de aprendizaje enmarcado dentro de una Cultura de Resoluci\u00f3n Negociada de Conflictos.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La mediaci\u00f3n  contribuye no solo a obtener soluciones a los problemas, sino tambi\u00e9n, a reforzar las relaciones de las personas involucradas, por esto la consideramos preventiva (porque mejoran las relaciones humanas y propician una mejor calidad de vida) <\/p>\n\n\n\n

Formas Tradicionales De Resoluci\u00f3n De Disputas<\/p>\n\n\n\n

Venimos de una cultura en la cual se nos ha formado para discutir y tratar de encontrar l\u00f3gica a los problemas inter-personales. Y cada vez que tratamos de aplicar estas \u201cense\u00f1anzas\u201d nos encontramos que es imposible llegar a acuerdos. Que no podemos acordad, a veces, ni siquiera sobre qu\u00e9 estamos discutiendo.<\/p>\n\n\n\n

A continuaci\u00f3n tratare de ilustrar el porqu\u00e9 de estas dificultades.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfC\u00f3mo se puede describir la din\u00e1mica de la comunicaci\u00f3n en una discusi\u00f3n?<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Cada parte se pone m\u00e1s r\u00edgida<\/li>\n\n\n\n
  2. Ninguna de las dos intenta desarrollar una idea diferente de las dos que est\u00e1n chocando<\/li>\n\n\n\n
  3. Una cantidad indefinida de tiempo, energ\u00eda y costo quedan atrapados en una impasse que puede continuar por mucho tiempo.<\/li>\n\n\n\n
  4. La creatividad e ingenuidad de cada parte no apuntan a mejorar su idea sino a asegurar la derrota de la idea contraria<\/li>\n\n\n\n
  5. Al final la idea que triunfa es la m\u00e1s fuerte pero no necesariamente la mejor<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Para que se usa el lenguaje de discusi\u00f3n?<\/p>\n\n\n\n

    + Para probar que alguien est\u00e1 equivocado, y se\u00f1alar todas las fuentes posibles de error<\/p>\n\n\n\n

    + Para demostrar que alguien es desconsiderado, insensible y por lo tanto detestable<\/p>\n\n\n\n

    + Para provocar una impresi\u00f3n sobre otros<\/p>\n\n\n\n

    + Para crear la disposici\u00f3n emocional que luego formar\u00e1 parte de la escena en una disputa.<\/p>\n\n\n\n

    + Para poner en duda la certeza de una interpretaci\u00f3n particular y sugerir la posibilidad de explicaciones alternativas<\/p>\n\n\n\n

    + Para forzar una exploraci\u00f3n sobre un tema, demostrar la opini\u00f3n de uno y abrir la otra<\/p>\n\n\n\n

    + Para provocar un cambio de opini\u00f3n meditado, para ayudar a alguien a ve algo de diferente manera.<\/p>\n\n\n\n

    Es obvio que lo m\u00e1s deseable es provocar un cambio de opini\u00f3n meditado, pero por desgracia esto es muy poco frecuente.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Para superar las r\u00edgidas<\/strong> posiciones, <\/strong>en la mediacion organizacional,proponemos instrumentar un lenguaje de exploraci\u00f3n<\/em>: donde desde el principio, las partes participan de la exploraci\u00f3n y planificaci\u00f3n de forma creativa, de opciones. Donde, las nuevas ideas son planificadas conjuntamente y evaluadas conjuntamente. Donde negocian colaborativamente en funci\u00f3n que de ambas salgan ganando, con un acuerdo que sea real, cumplible y tenga todas las garant\u00edas necesarias para poder volver a sentarse a negociar cuando surja una nueva diferencia.<\/p>\n\n\n\n

    Porque se hace tan duro el camino?<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

    La peor manera de tratar a una idea es atacarla, ya que de esta manera la hacemos m\u00e1s competitiva y real.<\/p>\n\n\n\n

    As\u00ed, ganar o perder se transforma en un conflicto en s\u00ed mismo y no solo en una discusi\u00f3n sobre un conflicto. Es absurdo tratar de resolver un conflicto con otro.<\/p>\n\n\n\n

    Las partes involucradas en un conflicto muchas veces pueden estar en la peor posici\u00f3n para resolverlo.<\/p>\n\n\n\n

    En las batallas del pasado, los comandantes marcaban su posici\u00f3n en el campo de batalla mediante banderas. Estas indicaban a todos qui\u00e9n ten\u00eda ese territorio. Las banderas marcaban las posiciones alcanzadas a cada momento. Mostraban logros. Ten\u00edan un valor psicol\u00f3gico al mostrar a las tropas lo que suced\u00eda. Tambi\u00e9n  ten\u00edan un valor pr\u00e1ctico pues reagrupaban las tropas diseminadas haci\u00e9ndoles saber d\u00f3nde reunirse y qu\u00e9 puntos defender.<\/p>\n\n\n\n

    En las disputas modernas pasa exactamente lo mismo.<\/p>\n\n\n\n

    Los l\u00edderes que toman parte en ellas necesitan se\u00f1alar a sus seguidores lo que est\u00e1 sucediendo. Lo hacen a trav\u00e9s de lo que Eduard De Bono llama:  declaraciones – bandera<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n

    Por desgracia, resulta extremadamente dif\u00edcil retractarse de una posici\u00f3n adoptada de esta manera p\u00fablica y definida.<\/p>\n\n\n\n

    VISI\u00d3N LIMITADA: Una persona que solo puede ver una parte de un tri\u00e1ngulo dir\u00e1 que ve una l\u00ednea, otra con una visi\u00f3n m\u00e1s amplia dir\u00e1 que ve un \u00e1ngulo, y uno con una visi\u00f3n completa podr\u00e1 ver un tri\u00e1ngulo, siendo que los tres ve\u00edan en mismo objeto, a veces s\u00f3lo vemos la punta del iceberg, sin darnos cuenta los conflictos subyacentes y la multicausalidad del conflicto, ning\u00fan problema es debido a una sola causa, generalmente es una suma de la que, solos desde un solo lugar, no podemos dar cuenta.<\/p>\n\n\n\n

    La naturaleza del pensamiento de conflicto hace imperativa la posici\u00f3n de pensamiento desde una tercera posici\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

    Las partes est\u00e1n inmersas en la tradici\u00f3n, el entrenamiento de la modalidad de discusi\u00f3n de pensamiento, no tienen la habilidad y la experiencia, ni la distancia para encausar un lenguaje de proyecto. <\/p>\n\n\n\n

    Pensar es la habilidad operativa con la cual la inteligencia act\u00faa sobre la experiencia<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    El Mediador experto puede adoptar una visi\u00f3n diferente. Puede mirar la situaci\u00f3n en perspectiva. Puede distinguir los \u00e1rboles pero tambi\u00e9n ver el bosque. Puede observar tanto la situaci\u00f3n en s\u00ed como el pensamiento que se realiza respecto a ella. Est\u00e1 con una pierna adentro de la situaci\u00f3n, para poder sentir lo que pasa, pero con la otra afuera  como para poder objetivar, pensar acerca de lo que est\u00e1 pasando, pudiendo estar a una distancia \u00f3ptima; optima en el sentido que sea operativa. <\/p>\n\n\n\n

    Conflictos en las organizaciones<\/p>\n\n\n\n

    El crecimiento y el cambio son el entorno natural de las empresas de nueva generaci\u00f3n. Pero el cambio tambi\u00e9n es la recompensa del \u00e9xito: a medida que crecen las empresas de riesgo, sus fundadores normalmente tienen que ver todo desde una \u00f3ptica nueva: papeles, organizaci\u00f3n, incluso las propias pol\u00edticas que pusieron en marcha el negocio y ahora lo mantienen en funcionamiento. <\/p>\n\n\n\n

    Las personas que tienen cargos de conducci\u00f3n y dise\u00f1o de una organizaci\u00f3n deben ver que las disputas se desarrollaran dentro, y fuera de la organizaci\u00f3n. Ning\u00fan departamento de una empresa es una isla. Por mas aislado que quiera estar, un equipo no puede y no debe estarlo del entorno y el contexto que lo ha creado. As\u00ed mismo recrear\u00e1 conflictos estructurales y alimentar\u00e1 desde su propia estructura nuevas diferencias, que se repetir\u00e1n y re crear\u00e1n en otro sector de la empresa. Este complejo entramado nos debe advertir de la cantidad de hechos que ocurren, muchos de los cuales no podremos dar cuenta. Estemos donde estemos dentro de esta red.<\/p>\n\n\n\n

    Marines Su\u00e1rez nos recuerda que: cualquier persona es el centro de m\u00faltiples conversaciones. Si somos parte de una organizaci\u00f3n nos encontramos involucrados en diferentes relaciones al mismo tiempo o sucesivamente. Pearce nos dice que se establece una red de conversaciones dentro la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

    En los grupos humanos suceden muchas mas cosas de las que nadie puede dar cuenta.<\/p>\n\n\n\n

    Entonces \u00bfqu\u00e9 hacemos? \u00bfMiramos al costado?, \u00bfEsperamos que las cosas caigan por su propio peso? Estrategias interesantes pero muy costosas. <\/p>\n\n\n\n

    Cuesta mucho dinero tener cuestiones sin resolver, sobre todo por el efecto multiplicador que la propia comunicaci\u00f3n humana produce, sobre todo pensando dentro de una estructura semi abierta, o semi cerrada, como lo es una empresa.<\/p>\n\n\n\n

    Mi experiencia<\/p>\n\n\n\n

    En los \u00faltimos a\u00f1os he trabajado como consultor de empresas. Dentro de mis tareas en dicho cargo he tenido la oportunidad de recorrer alrededor de 180 organizaciones de este tipo.<\/p>\n\n\n\n

    He trabajado en el tema de Resoluci\u00f3n Alternativa de Disputas (RAD) en varias de ellas, he podido hacer tareas dentro del marco de la negociaci\u00f3n comercial, la negociaci\u00f3n vincular, etc.; Con el fin de capacitar y asesorar al personal, en distintos niveles de la empresa, a resolver problemas entre ellos y sus clientes, entre ellos como personas, entre personas y \u00e1reas de la empresa, y negociaciones entre distintas \u00e1reas de una misma empresa, tambi\u00e9n asesorando a negociadores profesionales en temas relacionados a disputas entre empresas distintas<\/p>\n\n\n\n

    He llegado a la siguiente conclusi\u00f3n:<\/p>\n\n\n\n

    Un dispositivo RAD, a medida de cada organizaci\u00f3n, es una buena idea para canalizar los conflictos que se van desarrollando en la misma. Puede ser un servicio interno,  a cargo de un sector de la organizaci\u00f3n, pero tambi\u00e9n puede ser una prestaci\u00f3n de un consultor o un equipo de profesionales en t\u00e9cnicas de Negociaci\u00f3n Colaborativa y Mediaci\u00f3n. Esta prestaci\u00f3n ayuda a administrar disputas y provee de una herramienta preventiva y educativa de resoluci\u00f3n adecuada de conflictos.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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